5 ting du trenger å vite om aksjeopsjoner Equity compensationgetting et stykke av selskapet er et av de definerende aspektene ved å jobbe ved oppstart. Det er attraktivt ikke bare for den oppfattede pengeværdien, men for følelsen av eierskap gir det ansatte. Imidlertid bør potensielle medarbeidere informere seg før de engasjerer seg i egenkapitalplaner da det er risiko involvert. For eksempel mistet noen ansatte i Good Technology faktisk penger på sine aksjeopsjoner da selskapet solgte til BlackBerry for mindre enn halvparten av sin private verdsettelse. Når du har avgjort på å gå på jobb for en oppstart. det er viktig å lære hvordan egenkapital fungerer og hva det vil bety for deg som en ansatt. Hvis du er ny på dette, kan det være et skremmende emne. Heres hva du trenger å vite. 1. Det finnes ulike typer egenkapital Eierandel, på grunnnivå, er en eierskapsandel i et selskap. Aksjer utstedes i en serie og er vanligvis enten merket som vanlig eller foretrukket. Ansatte får vanligvis aksjekapital, som er forskjellig fra foretrukket lager, fordi den ikke har noen preferanser, som er tilleggsavgift som følger med aksjene. Jeg går mer inn i det senere, men dette betyr i utgangspunktet at foretrukne aksjonærer blir betalt først. Egenkapitalen er fordelt til ansatte fra et opsjonsbasseng, en fast mengde egenkapital som kan fordeles mellom ansatte. Det er ingen vanskelig og rask regel for hvor stor eller liten et alternativ basseng kan være, men det er noen vanlige tall. For eksempel sa LaunchTNs administrerende direktør Charlie Brock at han vanligvis anbefaler grunnleggere å gi minst 10 egenkapital til bassenget, da det gir nok tildeling for å tiltrekke seg kvalitetsfolk. Men han sa at 15 opsjonsbasseng gir den fleksibiliteten som trengs for å lage sterke nøkkelordninger fordi det gir grunnleggerne mer egenkapital til å tilby potensielle ansatte. Foretrukket aksje går vanligvis til investorer, da det har visse rettigheter som følger med det, sa Jeff Richards fra GGV Capital. Disse rettighetene eller preferansene kan for eksempel gi styresete til aksjonæren, stemmerett for store selskapsbeslutninger eller likviditetspreferanse. En likviditetspreferanse er en garanti for avkastning på investeringen til et bestemt flertall av investert beløp. Ofte sa Richards at du vil se en 1X likviditetspreferanse, noe som betyr at ved likvidasjon, som om selskapet selges, blir disse aksjonærene tilbakebetalt minst det samme beløpet de investerte. Dette kan stave problemer for ansatte dersom selskapet aldri når sin forventede potensielle verdi, fordi grunnleggerne fortsatt er forpliktet til å betale tilbake likviditetspreferansen til foretrukne aksjonærer. I tilfelle en børsintroduksjon er lekefeltet nivellert, til en viss grad. Hvis et selskap blir offentlig, konverteres alle aksjene til felles, sa Richards. 2. Hvordan egenkapital fungerer Selv om det finnes flere måter å få egenkapital som oppstartspersonell, er den vanligste måten gjennom aksjeopsjoner. Et aksjeopsjon er garantien for at en ansatt skal kunne kjøpe et bestemt antall aksjer til en fast pris uavhengig av fremtidige verdiøkninger. Prisen som aksjene tilbys kalles strike-prisen, og når du kjøper aksjene til den prisen utøver du alternativene dine. Utøvende aksjeopsjoner er en ganske vanlig transaksjon, men Y Combinator-partner Aaron Harris sa at det er noen tilleggsregler blant oppstart som kan presentere problemer. Det er en regel om at hvis du forlater et selskap, dine valg utløper om 30 eller 60 dager hvis du ikke kan kjøpe dem akkurat da og der, sa Harris. Mens det er argumenter til fordel for denne regelen, sa Harris at det straffer yngre ansatte som ikke har hovedstaden til å utøve alternativer og håndtere skattemålet på den tiden. Utenfor aksjeopsjoner, sa Richards at en økende trend er utstedelse av begrensede aksjeenheter (RSU). Disse aksjeenhetene blir generelt tildelt direkte til den ansatte uten behov for kjøp. Men de har forskjellige skatteimplikasjoner, som jeg vil ta opp senere. Aksjer i oppstart er forskjellige fra aksjer i et offentlig selskap fordi de ikke er fullt opptjent. Fastsetting av egenkapital betyr at egenkapitalen ikke umiddelbart eies direkte av deg, men den bekjenner eller blir eid 100 av deg over tid, og selskapets rett til å tilbakekjøp den bortfaller over tid, sier Mark Graffagnini, president for Graffagnini Law. Du vil se dette ofte omtalt noen ganger som en fortjeneste plan. For eksempel, hvis du får 1000 aksjer ved fire års inntjening, vil du motta 250 aksjer ved slutten av hvert av de fire årene til det var fullt utgjorde. Richards sa at en fireårig opptjeningsperiode er ganske vanlig. I tillegg til en opptjeningsplan, vil du også gjøre med en klippe, eller prøvetiden før inntjeningen begynner. En tradisjonell klippe er seks måneder til ett år. Du vil ikke vestre noen aksjer før du treffer klippen, men alle aksjene for den tiden vil vestre når du treffer klippen. For eksempel, hvis du har en seks måneders klippe, vil du ikke investere noen egenkapital i de første seks månedene av din ansettelse, men på seks måneders mark, vil du ha opptjent seks måneders verdi av din opptjeningsplan. Etter det vil aksjene dine fortsette å vesle per måned. Gjennomføringen av en fortidsplan og en klippe er begge ferdige for å holde talent fra å forlate selskapet for tidlig. 3. Egenkapital og skatt Når du har gitt egenkapital ved oppstart, kan det være skattepliktig. Den type egenkapital du mottar, og om du har betalt for det, spiller det inn i spørsmålet, sa Graffagnini. For eksempel er et aksjeopsjon gitt til en ansatt med en aksjekurs som er likeverdig markedsverdi, ikke skattepliktig til den ansatte, sa Graffagnini. Imidlertid er et tilskudd av faktisk aksje skattepliktig arbeidstakeren dersom ansatt ikke kjøper den fra selskapet. Standard aksjeopsjoner er kjent som incentiv aksjeopsjoner (ISOs) av IRS. Brock sa at ISO ikke lager en skattepliktig hendelse til de blir solgt. Så, når du trener en ISO, blir ingen inntekt rapportert. Men når du selger den etter trening, blir den beskattet som langsiktige kapitalgevinster. Så vær så oppmerksom på om du tenker på å selge. I sjeldne tilfeller at du har ikke-kvalifiserte aksjeopsjoner (NSOer eller NQSOs), sier Brock, de blir beskattet både på tidspunktet for trening og på det tidspunktet du selger dem. 4. Hva din egenkapital er verdt Å bestemme verdien av ekte dollar på egenkapitalen er svært vanskelig. Vanligvis er det en rekkevidde, og det er avhengig av utgangsmulighetene selskapet forfølger. Konseptet med verdi er ytterligere komplisert av potensielle juridiske og HR-problemer som oppstår rundt samtalen av egenkapitalverdien som grunnleggerne kan ha med sine ansatte. Richards sa at de fleste råd vil råde en grunnlegger til å være veldig forsiktig med å ha den samtalen. De vil ikke at de skal antyde at det er noen egenkapital til disse aksjeopsjoner når det ikke er, sa Richards. Du får et alternativ i et privateid selskap du ikke kan selge den aksjen. Likevel vil de fleste grunnleggerne prøve å være så gjennomsiktig som mulig om hva du får deg til. Bare forstå at de kanskje ikke vil kunne avsløre alle detaljer. På slutten av dagen er det en investeringsbeslutning, og en kontantlønn står ikke alltid like opp mot egenkapital, så det er opp til deg å bestemme hvilken risiko du er villig til å ta. Bare husk, hvis oppstart ikke er kjøpt eller ikke går offentlig, kan aksjene dine være verdt ingenting. Til slutt, kan de ha vært mye bedre å velge høyere lønnsomhet i så fall, sa Graffagnini. På den annen side kan oppstarten din bare være den som rammer den store, og det kan være den beste investeringen i livet ditt. 5. Se opp for røde flagg Fordi egenkapital kompensasjonspakker er forskjellige for hvert selskap på hvert enkelt stadium, kan det være utfordrende å dyrke avtalen. Men det er noen røde flagg du kan se etter. Et grunnleggende rødt flagg ville være er det noe som ikke er standard, sa Richards. For eksempel har selskapet seks år med en toårig klippe som kan være et problem. Et annet rødt flagg kan være hvor mye egenkapital du blir tilbudt. Hvis du er en veldig tidlig ansatt og åpningstilbudet er fem basispoeng (0,05), sa Harris at det kan være en indikasjon på en dårlig situasjon. Eller, hvis utøvelsen av tilskudd varierer vilt fra ansatt til ansatt. Det ultimate røde flagget, Harris sa, er at personen som lager deg tilbudet, er villig til å sitte ned og forklare for deg hva det betyr. Husk at grunnleggeren, spesielt hvis det er hans første oppstart, kanskje ikke har alle svarene, så vær villig til å arbeide gjennom det med dem. Også, Harris sa, vet at du har rett til å forhandle selv om det er din første jobb ute av skolen. Gjør din forskning. Snakk med vennene dine på lignende scenebedrifter og sammenlign tilbudet de har med det du har på bordet. Pass på at, uansett hva det er, føler du deg som om det er rettferdig, og at du blir ganske kompensert, sa Harris. Klikk her for å registrere deg automatisk for vårt innovasjonsnyhetsbrev. Alt du trenger å vite om aksjeopsjoner Hvis du er med i et selskap eller har blitt tilbudt aksjeopsjoner på din nåværende jobb, er det noen ting du bør forstå om aksjeopsjoner hvis du vil forhandle effektivt. Kompleksiteten til en medfølgende Arbeidsaktieplan og formaliteten til et aksjeopsjonstilbud kan være off-putting. Men du trenger ikke å vite mye for å være effektiv i opsjonsopsjoner. Hvis du har kommandoen over hvor mange alternativer som er verdt, hva er rettferdig når det gjelder opsjonsbeløp, typen av nøkkelord, potensiell skatteforpliktelse og kraften til nå, vil du bli posisjonert for å få den beste avtalen du kan. Forstå matte Først må du først se på alternativene selv. Aksjeopsjonene kan ikke forstås uten å kjenne hele fraksjonen - det vil si at alternativene som tilbys til deg, er telleren i en brøkdel. Kunnskap om hele fraksjonen (teller og nevner) er utgangspunktet for å vurdere et aksjeopsjon. For å være eksplisitt, har 3000 aksjeopsjoner i et selskap med 30.000 aksjer totalt 10. Så, hvis du blir tilbudt 200 aksjeopsjoner i et selskap med 30 millioner aksjer, er det fint, men det kan ikke være alt det lønnsomt. Her igjen er verdien av aksjene den ultimate determinant of value, men du kan ikke skille for mye av alt basert på det røde antallet alternativer (telleren alene). Vet hva som er rettferdig De fleste selskaper etablerer akseptable aksjeopsjonsgrenser for visse stillinger og tilhørende lønninger. Hva er rekkevidden for posisjonen din og hvor befinner du deg i det området Hva ville det ta å komme over rekkevidden Hvis svaret ikke er mulig, får du tilbud om en rekke alternativer utenfor det forhåndsbestemte området, trykk på lønn som en forhandlingsløsning teknikk. Uansett, søk det som er rettferdig og passende til stillingen. Hvis du vurderer en utøvende stilling hos et selskap med eksisterende innledende investorer, vær oppmerksom på at selskapet også må støtte en konsernsjef, tre vd og fem til sju styremedlemmer med opsjonsopsjoner fra aksjeopsjonsbassenget. Selv om omstendighetene varierer mye for å påvirke det riktige antallet opsjoner som er knyttet til en lederstilling, er den generelle konsensus for ulike stillinger følgende: Konsernsjef - Valgmottak på 4 til 8 VP-er - Valg av 2 til 3 CFO - Valg av 1 til 3 styremedlemmer - Valg av 12 eller mindre grunnlegger CEOs med aksjer eller andre spesielle fakta kan påvirke disse tallene og alle generaliseringer er farlige. Den riktige mengden for enhver situasjon er, og bør være, fokus for en del diskusjon. Forstå nøkkelvilkårene Nøkkelbegrepene med aksjeopsjoner relaterer seg til prisen og opptjeningen av opsjonene. Hva prisen er, kan være relativt grei mens prisen er bestemt ikke. Mer om det i et øyeblikk. Vesting betyr at du tjener rett til å kjøpe opsjonene over en periode. Din høyre vesker over tid. For eksempel, hvis aksjeopsjonen angir at du får 1000 aksjeopsjoner prissatt til 1,00 med en opsjonsperiode på fire år, kan du kjøpe 250 aksjer årlig i fire år. Du trenger ikke å kjøpe dem da, men du har rett til å kjøpe dem da. Hvis du er i ansettelsesselskapets ansatt, kan du ha rett til å kjøpe de innvilgede opsjonene i løpet av 5, 7 eller 10 år. Du bør vite fortjenesteplanen og hvor lenge du kan kjøpe dine faste alternativer. Prisen på et aksjeopsjoner er en annen sak. Aksjeopsjoner er utformet og ment av de fleste selskaper å være verdiløs på dagen de er gitt, slik at de ikke oppretter en skattepliktig hendelse i øynene til Internal Revenue Service. Hvis du ble tildelt 1000 aksjer priset til 2,00, for eksempel når den virkelige markedsverdi var virkelig 5,00 per aksje - I. R.S. ser forskjellen på 3.000 som skattepliktig inntekt. Så den virkelige markedsverdien av opsjonen på tilskuddsdagen er viktig. (Det er derfor de fleste opsjonsskandaler relaterer seg til å dele alternativene for å skjule inntektseffekten av å gi opsjoner som er priset lavere enn rettferdig markedsverdi). Men hvordan bestemmer man den rettferdige markedsverdien av et privat selskapsopsjonsalternativ som per definisjon ikke er solgt i et åpent eller effektivt aksjemarked. Det kan være vanskelig å gjøre det bra, og noen spesialitetsfinansieringsfirmaer eksisterer nesten utelukkende for å gi det svaret mot et gebyr. I alle fall må dine spørsmål være orientert til tidspunktet og kilden til verdsettelsen. Husk om alternativene er priset feil, vil du personlig skylde skattene. Den I. R.S. forbeholder seg retten til 2020 etterpå på denne prisbegivenheten. Selskapet vil også være ansvarlig for feil prising. Det du trenger å bestemme er at det ble gjort en profesjonell innsats for å riktig prise alternativene. For en offentlig ansatt som mottar opsjoner, er dette mye enklere fordi prisfastsettelsen er bestemt av sluttkursen på aksjen på opsjonsdato. Vær klar til å betale skatten Prinsippet underliggende aksjeopsjonsverdi er at du vil kunne kjøpe aksjene i fremtiden til dagens lavere pris. Og ja, når du faktisk kjøper opsjonen eller utøver den, er du ansvarlig for skatter knyttet til profittinntektene. Så hvis du utøver 250 aksjer til 1 ved å kjøpe opsjonen for en aksje som er verdt 5 per aksje, er inntekten din ut fra et skattemessig syn på 1.000 fortjenestetall fra de 4 overskuddene per aksje. Dette gjelder selv om du ikke snu og selger disse aksjene så snart du kjøper dem. Det er mange fortellinger om folk som kjøper aksjer på 1 når det er verdt 5 og venter på å selge aksjene, bare for å selge til 3 per aksje. I dette eksemplet fastsettes skatten av papirresultatet uavhengig av det faktiske resultatet. Betyr dette at du bør selge alternativet på dagen du trener det. For de fleste er det korte svaret ja. I alle fall bør man forstå den skattepliktige hendelsen og ansvaret. Og vær klar til å betale. Vær oppmerksom på øyeblikket Hvis alternativene dine blir mer verdifulle over tid, vil morgendagens alternativer bli mindre og vanskeligere for deg å få mer av som et resultat. Så øyeblikket for å få aksjeopsjoner er alltid nå. Tomorrows alternativer bør være, hvis ting går bra, høyere priset. Det vil bli færre å gi bort fordi den opprinnelige mengden aksjer avsatt for opsjonsbidrag har en tendens til å redusere over tid. Ja, selskapet kunne rett og slett bare utstede eller skape flere aksjer for opsjonsbidrag, men du må innse at det gjør at verdien av alle eksisterende aksjer reduseres. Og husk at de som trenger å støtte tilleggsaksjene, er aksjonærene som faktisk vil bli skadet av nedgangen i aksjeverdi. Det korte svaret er at alle handler i deres økonomiske selvinteresser, og som alternativer blir mer verdifulle, blir de vanskeligere for de ansatte å få. Aksjeopsjoner har vært en betydelig rikdomskilde for de ansatte i mange selskaper. For de fleste er de et bultfelt hvis ikke en tilsynelatende kompleks. Men gitt pengene på spill, å ha en fungerende forståelse av problemene og dynamikken er vel verdt tiden. Mer fra VC i DC: Hva du trenger å vite om aksjeopsjoner Merk: Antall prissetting rabatter vil bli reflektert ved Checkout, før du sender inn bestillingen. Når du legger inn din første bestilling på HBR. org og oppgir kredittkortinformasjon og fraktadresse, er Speed-Pay-bestilling aktivert. Speed-Pay er en tjeneste som sparer kredittkortopplysningene fra ditt nyeste kjøp, og lar deg bruke det kortet for fremtidige kjøp. Hvis du klikker på Speed-Pay-knappen på en hvilken som helst produktdetalj, blir bestillingen din belastet med den nyeste kredittkortinformasjonen som er knyttet til kontoen din og sendt (hvis aktuelt) til den siste adressen vi har på filen for deg. For flere detaljer Opplærere: Registrer deg som Premiumpremier på hbsp. harvard. edu. planlegge et kurs, og lagre elevene opptil 50 med faglig rabatt. Studenter: Fortell dine instruktører om besparelsene på hbsp. harvard. edu. Merk: Antall prissetting rabatter vil bli reflektert ved Checkout, før du sender inn bestillingen. Hvis du trenger å lage flere kopier for å distribuere, vennligst kjøp opphavsrettigheter. Ebook: En digital bok levert i tre formater (PDF, ePub og Mobi) for prisen på en. Tilgjengelig i Mitt bibliotek ved kjøp. Hardcopy, paperback, softbound, magazine: Fysisk kopi sendt fra vårt lager til ønsket transportsted. PDF: PDF digital fil. Tilgjengelig i Mitt bibliotek ved kjøp. Bundle: En temakolleksjon som inneholder to eller flere elementer til en spesiell besparelse. Merk: Noen av våre produkter er tilgjengelig på andre språk enn engelsk, for eksempel et spansk PDF-format betyr at du vil motta en PDF på spansk språket. En sikkerhetskode er lagt til beskyttelse mot kredittkortsvindel. Det er et 3 eller 4-sifret nummer som vises på forsiden eller baksiden av kredittkortet ditt. Se eksempler nedenfor. Visa og Mastercard Sikkerhetskoden har 3 sifre og vises på baksiden av kortet i signaturpanelet. American Express Kortidentifikasjonsnummeret (CID4DBC) er et firesifret, ikke-preget (flat) nummer som er trykt på hvert American Express-kort. CID4DBC er ALLTID plassert over det preget (hevede) kontonummeret på kortets side. I noen tilfeller er CID4DBC plassert på venstre side av kortet, men er alltid over kontonummeret. Noen kort har et firesifret nummer preget under kontonummeret, men dette er ikke CID4DBC. Hvis du har en kampanjekode, vennligst skriv den inn under. Dette kampanjekodefeltet er saksfølsomt, så vær så snill å skrive alle store bokstaver. Dette produktet er kun beregnet til personlig bruk. For å lære mer om volumrabatter for organisasjoner og lisensmuligheter for konsulenter, kontakt Lindsey. Dietrichharvardbusiness. org. Kan ikke finne din abonnementskonto Hva du trenger å vite om aksjeopsjoner For tjue år siden var den største komponenten av utøvende kompensasjon kontanter i form av lønninger og bonuser. Aksjeopsjoner var bare en fotnote. Nå er omvendt sant. Med forbløffende fart har aksjeopsjonsstipendene kommet for å dominere betaleren og ofte wealthof toppledere i hele USA. I fjor ble Jack Welchs uutnyttede GE-opsjoner verdsatt til over 260 millioner. Intels administrerende direktør Craig Barretts var verdt mer enn 100 millioner. Michael Eisner utøvde 22 millioner opsjoner på Disney-lager i 1998 alene, netting mer enn en halv milliard dollar. Samlet sett holder amerikanske ledere uutnyttede opsjoner verdt tiotusen milliarder dollar. Det ville være vanskelig å overdrive hvor mye alternativene eksplosjonen har endret bedriftens Amerika. Men har forandringen vært til det bedre eller det verre? Sikkert, opsjonsbidrag har forbedret formuene til mange individuelle ledere, gründere, programvareingeniører og investorer. Deres langsiktige innvirkning på virksomheten generelt forblir imidlertid mye mindre klar. Selv noen av de som har mest utnyttet trenden, uttrykker et dypt ubehag om deres selskaper som vokser avhengighet av alternativer. Vet vi virkelig hva de gjorde, spør de. Er incentivene skape i tråd med våre forretningsmål Hva skjer når okselmarkedet slutter Alternativtilskudd er enda mer kontroversielle for mange utenfor observatører. Tilskuddene ser ut til å dusje enda større rikdom på toppledere, med liten tilknytning til bedriftens prestasjoner. De ser ut til å gi gode oppsidebelønninger med liten downside-risiko. Og ifølge noen veldig vokale kritikere motiverer de bedriftsledere til å forfølge kortsiktige trekk som gir umiddelbare økninger til aksjeverdier i stedet for å bygge selskaper som vil trives i det lange løp. Siden bruken av aksjeopsjoner har begynt å ekspandere internasjonalt, har slike bekymringer spredt seg fra USA til forretningssentrene i Europa og Asia. Jeg har studert bruken av opsjonsstipend i en årrekke, modellerer hvordan verdiene deres endres under ulike omstendigheter, evaluerer hvordan de samhandler med andre former for kompensasjon, og undersøker hvordan de ulike programmene støtter eller undergraver bedriftens forretningsmål. Hva jeg har funnet er at kritikerne av alternativer er feil. Alternativer fremmer ikke et egoistisk, nærtidsperspektiv fra forretningsmenn. Tvert imot. Alternativer er den beste kompensasjonsmekanismen vi har for å få ledere til å handle på måter som sikrer langsiktig suksess for selskapene og trivsel for deres arbeidere og aksjeeiere. Men Ive har også funnet ut at den generelle nervøsiteten om alternativer er godt berettiget. Aksjeopsjoner er bafflingly komplekse finansielle instrumenter. (Se sidefeltet En kort kurs om valg og verdsettelse.) De har en tendens til å bli dårlig forstått av både de som gir dem og de som mottar dem. Som et resultat, bedrifter ofte havner å ha opsjonsprogrammer som er kontraproduktive. Jeg har for eksempel sett at mange Silicon Valley-selskaper fortsetter å bruke pre-IPO-programmene med uheldige konsekvenser etter at selskapene er vokst og blitt offentlige. Og jeg har sett mange store, søvnige selskaper bruker opsjonsprogrammer som uvitende skaper svake insentiver for innovasjon og verdiskaping. Leksjonen er klar: det er ikke nok bare å ha et opsjonsprogram du trenger for å få det riktige programmet. En kort kurs på opsjoner og verdsettelse Executive aksjeopsjoner er anropsalternativer. De gir rettighetshaveren rett, men ikke forpliktelsen, til å kjøpe en aksjeselskapsandeler til en spesifisert prissettelse eller strykpris. I de aller fleste tilfeller er opsjoner tildelt på pengene, noe som betyr at utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. En liten minoritet av opsjoner er gitt ut av pengene, med en utøvelseskurs høyere enn aksjekursen er premiealternativer. En enda mindre minoritet er gitt i pengene, med en utøvelseskurs lavere enn aksjekursen er rabattmuligheter. Alternativene som utstedes til ledere har vanligvis viktige begrensninger. De kan ikke selges til en tredjepart, og de må utøves før en bestemt forfallstid, som vanligvis er ti år fra tildelingsdagen. De fleste, men ikke alle, har en opptjeningsperiode, vanligvis mellom tre og fem år, har opsjonsinnehaveren ikke engang muligheten, og kan derfor ikke utøve det, til opsjonsvestene. Alternativinnehavere mottar vanligvis ikke utbytte, noe som betyr at de kun gir overskudd på verdsettelse av aksjekursen utover utøvelseskursen. Verdien av et alternativ måles vanligvis med Black-Scholes-prismodellen eller en viss variasjon. Black-Scholes gir et godt estimat på prisen en leder kunne få for et alternativ hvis han kunne selge den. Ettersom et slikt alternativ ikke kan selges, er den faktiske verdien til en leder vanligvis mindre enn Black-Scholes-verdien. 1 Likevel er forståelse av Black-Scholes-verdsettelser nyttig fordi de gir et nyttig referanseindeks. Black-Scholes tar hensyn til de mange faktorene som påvirker verdien av en opsjonsnot bare aksjekursen, men også oppløsningskursen, forfallstidspunktet, de gjeldende rentene, volatiliteten i selskapets aksje og selskapets utbytteprosent. De to siste faktorvolatilitetene og utbyttene er spesielt viktige fordi de varierer sterkt fra bedrift til selskap og har stor innflytelse på opsjonsverdi. Lar se på hver av dem: Volatilitet. Jo høyere volatiliteten i selskapets aksjekurs, jo høyere er verdien av opsjonene. Logikken her er at mens eieren av et opsjon vil motta full verdi av enhver oppsideforandring, er ulemper begrensede alternativer utbetalingen treffer null når aksjekursen faller til utøvelseskursen, men hvis aksjen faller videre, gjenstår opsjonsutbetalingen på null. (Det er ikke å si at alternativene ikke har noen down-side. De mister sin verdi raskt og kan ende opp med å være verdt ingenting.) Den høyere forventede utbetalingen øker alternativverdien. Men potensialet for høyere utbytte er ikke uten en høyere volatilitet, og gjør utbetalingen mer risikofylt til utøvende. Utbytte Rate. Jo høyere en selskaps utbyttesats, desto lavere er verdien av opsjonene. Bedrifter belønner sine aksjonærer på to måter: ved å øke prisen på aksjene og ved å betale utbytte. De fleste opsjonshavere mottar imidlertid ikke utbytte de blir belønnet bare gjennom prisøkning. Siden et selskap som betaler høy utbytte har mindre penger til å kjøpe tilbake aksjer eller lønnsomt reinvestere i sin virksomhet, vil det ha mindre aksjekursøkning, alt annet likestilling. Derfor gir det en lavere avkastning til opsjonsholdere. Forskning ved Christine Jolls i Harvard Law School tyder faktisk på at opsjonseksplosjonen delvis er ansvarlig for nedgangen i utbyttetall og økningen av aksjekjøp i løpet av det siste tiåret. Diagrammet Effekten av volatilitet og utbytteprosent på opsjonsverdi viser hvordan endringer i volatilitet og utbytteforhold påvirker verdien av et opsjonsalternativ med en tiårig løpetid. For et selskap med 30 volatilitet om gjennomsnittet for Fortune 500 og en 2 utbytte, er et alternativ verdt rundt 40 av prisen på en aksjeandel. Øk volatiliteten til 70. og opsjonsverdien går opp til 64 av aksjekursen. Reduser utbyttesatsen til 0, og alternativverdien går opp til 56. Gjør begge, og alternativverdien skyter opp til 81. Det er viktig å merke seg at Black-Scholes bare er en formel, det er ikke en metode for å plukke aksjer. Det kan ikke, og gjør ikke noe forsøk på å gjøre spådommer om hvilke selskaper som skal fungere godt og som vil utføre dårlig. Til slutt er faktoren som vil avgjøre en opsjonsutbetaling, endringen i prisen på den underliggende aksjen. Hvis du er en leder, kan du øke verdien av alternativene dine ved å ta tiltak som øker verdien av aksjen. Det er hele ideen om opsjonsstipendier. Effekten av volatilitet og utbytterente på opsjonsverdi Alternativverdien er oppgitt som en brøkdel av aksjekursen. Volatilitet er oppgitt som årlig standardavvik for selskapets aksjekursavkastning. Tallene antar en tiårig pengepremie med en rådende risikofri rente (tiårig obligasjonsrente) på 6. For Fortune 500-selskaper er 30 volatilitet omtrent gjennomsnittet. 1. For et rammeverk for måling av verdien av utestående opsjoner (og ansatte), se Brian J. Hall og Kevin J. Murphy, Optimal Treningspriser for Executive Stock Options, American Economic Review (mai 2000). Før jeg diskuterer styrker og svakheter i ulike typer programmer, synes jeg å gå tilbake og undersøke hvorfor opsjonsstipendier generelt er en utrolig kraftig form for kompensasjon. Betal-til-ytelseskoblingen Hovedmålet med å gi opsjoner er selvfølgelig å knytte lønn til resultat for å sikre at ledere fortjener når selskapene trives og lider når de flår. Mange kritikere hevder at opsjonsstipendene i praksis ikke har oppfylt det målet. Ledere, de argumenterer, fortsetter å bli belønnet så godt for feil som for suksess. Som bevismateriale bruker de enten anekdotekseksempler av dårlig bedrifter som kompenserer sine toppledere ekstravagantlyor, de citerer studier som indikerer at den totale lønnene til ledere som har ansvar for høypresterende selskaper, ikke er mye forskjellig fra lønnen til de som drar fattige utøvere. Anekdotene er vanskelig å disputere selskaper handler dumt i å betale sine ledere, men de viser ikke mye. Studiene er en annen sak. Nesten alle deler en dødelig feil: de måler kun kompensasjonen opptjent i et gitt år. Det som er utelatt, er den viktigste komponenten av lønnsom ytelsen ved at verdsettelsen eller avskrivningen av en leders beholdning av aksjer og opsjoner. Som ledere i et selskap mottar årlige opsjonsbevillinger, begynner de å samle store mengder aksjer og uutnyttede opsjoner. Verdien av disse beholdningene verdsettes sterkt når selskapets aksjekurs stiger og avskrives like sterkt når det faller. Når det tas hensyn til verdiendring av de samlede beholdningene, blir forbindelsen mellom lønn og ytelse mye klarere. Faktisk, i en studie jeg gjennomførte med Jeffrey Liebman fra Harvards Kennedy School of Government, fant vi at endringer i aksje - og aksjeopsjoner verdsettes for 98 av sammenhengen mellom lønn og ytelse for den gjennomsnittlige konsernsjefen, mens årslønn og bonusbetalings konto for bare 2. Ved å øke antall aksjer kontrollerer ledelsen, har opsjonsbevilgninger styrket forbindelsen mellom lønn og ytelse dramatisk. Ta en titt på utstillingen Tying Pay to Performance. Det viser hvordan to tiltak av lønnsomhetsforbindelsen har endret seg siden 1980. Et mål er hvor mange gjennomsnittlige administrerende direktører rikdom endres når selskapets markedsverdi endres med 1.000. Det andre tiltaket viser hvor mye konsernsjefen endrer seg med en 10 endring i selskapsverdi. For begge tiltakene har forbindelsen mellom lønn og ytelse økt nesten ti ganger siden 1980. Mens det er mange grunner amerikanske selskaper har blomstret de siste to tiårene, er det ikke noe tilfeldighet at bommen har kommet i kjølvannet av skiftet i ledende lønn fra kontanter til egenkapital. I sterk kontrast til situasjonen for 20 år siden, da de fleste ledere pleide å bli betalt som byråkrater og fungere som byråkrater, er dagens ledere mye mer sannsynlig å bli betalt som eiere og opptre som eiere. Binding Betal til ytelse Gitt kompleksiteten til opsjonene, det er imidlertid rimelig å stille et enkelt spørsmål: hvis målet er å justere incitamenter til eiere og ledere, hvorfor ikke bare utelukke aksjer. Svaret er at alternativene gir langt større innflytelse. For et selskap med et gjennomsnittlig utbytteutbytte og en aksjekurs som viser gjennomsnittlig volatilitet, er en aksjeopsjon verdt bare omtrent en tredjedel av verdien av en aksje. Det er fordi opsjonsinnehaveren mottar kun den inkrementelle takkningen over utøvelseskursen, mens aksjeeieren mottar all verdi, pluss utbytte. Selskapet kan derfor gi en daglig leder tre ganger så mange opsjoner som aksjer til samme pris. Større tilskudd øker dramatisk økningen av aksjekursvariasjoner på ledelsens rikdom. (I tillegg til å levere innflytelse, tilbyr opsjoner regnskapsmessige fordeler. Se sidefeltet Regnskap for opsjoner.) Regnskap for opsjoner I henhold til gjeldende regnskapsregler, så lenge tallet og utøvelseskursen for opsjonene er fastsatt på forhånd, vil deres kostnader aldri treffe PampL. Det vil si at opsjoner ikke blir behandlet som en utgift, enten når de er gitt eller når de utøves. Den regnskapsmessige behandlingen av opsjoner har generert enorm kontrovers. På den ene siden er noen aksjonærer som hevder at fordi opsjoner er kompensasjon og kompensasjon er en kostnad, bør opsjoner oppstå på PampL. På den andre siden er mange ledere, spesielt de i små bedrifter, som motvirker disse alternativene, er vanskelige å verdsette, og at kostnadene for dem ville motvirke deres bruk. Responsen fra institusjonelle investorer til den spesielle behandlingen av opsjoner har vært relativt dempet. De har ikke vært så kritiske som man kunne forvente. Det er to grunner til dette. For det første må selskapene oppgi opsjonsutgiftene i en fotnote i balansen, så kunnskapsrike investorer kan enkelt finne opsjonskostnader i utgifter. Enda viktigere, aktivist aksjonærer har vært blant de mest vokal i å presse selskaper for å erstatte kontant lønn med opsjoner. De vil ikke gjøre noe som kan slå selskapene tilbake i den andre retningen. Etter min mening er det verste med dagens regnskapsregler ikke at de tillater bedrifter å unngå notering av opsjoner som en kostnad. Dens at de behandler ulike typer opsjonsplaner forskjellig, uten god grunn. Det fraråder bedrifter å eksperimentere med nye typer planer. Som bare ett eksempel pålegger regnskapsreglene diskonterte, indekserte opsjonsopsjoner med en utøvelseskurs som i utgangspunktet settes under gjeldende aksjekurs, og som varierer i henhold til en generell eller bransjespesifikk børsindeks. Selv om indekserte opsjoner er attraktive fordi de isolerer selskapets resultater fra brede aksjemarkedet, er de nesten ikke-eksisterende, for det meste fordi regnskapsregler hindrer selskapene til å vurdere dem selv. For mer om indekserte alternativer, se Alfred Rappaports New Thinking på Hvordan Link Executive Pay With Performance (HBR, MarchApril 1999). Ideen om å bruke leverte insentiver er ikke ny. De fleste selgere, for eksempel, får en høyere provisjonsrate på inntektene de genererer over et bestemt mål. For eksempel kan de få 2 av salget på opptil 1 million og 10 av salget over 1 million. Slike planer er vanskeligere å administrere enn planer med en enkelt provisjonsrate, men når det gjelder kompensasjon, overgår fordelene av innflytelse ofte ulemper med kompleksitet. Downside Risk Hvis lønn virkelig er knyttet til ytelse, er det ikke nok til å levere belønninger når resultatene er gode. Du må også pålegge straffer for svak ytelse. Kritikerne krever alternativer har ubegrenset oppside, men ingen ulemper. Den implisitte antagelsen er at opsjonene ikke har noen verdi når de er gitt, og at mottakeren dermed ikke har noe å miste. Men den antakelsen er helt feil. Valg har verdi. Bare se på de finansielle utvekslingene, hvor opsjoner på lager er kjøpt og solgt for store pengesummer hvert sekund. Ja, verdien av opsjonsbidrag er illikvide og ja, den endelige utbetalingen er betinget av selskapets fremtidige ytelse. Men de har verdi likevel. Og hvis noe har verdi som kan gå tapt, har det per definisjon nedsiderisiko. Faktisk har opsjoner enda større downside risiko enn lager. Tenk på to ledere i samme selskap. Den ene får tildelt en million dollar, og den andre er tildelt en million dollar verdt av optimale opsjonsopsjoner hvis utøvelseskursen samsvarer med aksjekursen på tilskuddstidspunktet. Hvis aksjekursen faller kraftig, si med 75. Utøvende med aksje har mistet 750.000, men beholder 250.000. Utøvende med opsjoner har imidlertid i det vesentlige blitt utslettet. Hans opsjoner er nå så langt under vann at de nesten er verdiløse. Langt fra å eliminere straffer, forsterker alternativene dem faktisk. Ulemprisen har blitt stadig tydeligere for ledere da deres lønnspakker har kommet til å bli dominert av opsjoner. Ta en titt på ansettelseskontrakten Joseph Galli forhandlet med Amazon da han nylig ble enige om å bli e-tailers COO. I tillegg til et stort opsjonsbidrag inneholder kontrakten en beskyttelsesklausul som krever at Amazon betaler ham opp til 20 millioner dersom alternativene ikke betaler seg. Man kan hevde at det er dumt fra en aksjonærs synspunkt å gi slik beskyttelse, men selve kontrakten er et viktig poeng: Hvorfor ville noen trenge en slik beskyttelse hvis opsjoner ikke hadde en ulemperrisiko. Risikoen forbundet med opsjoner kan undergraves, gjennom praktiseringen av reprise. Når en aksjekurs faller kraftig, kan det utstedende selskapet fristes til å redusere utøvelseskursen på tidligere innvilgede opsjoner for å øke verdien for de ledere som holder dem. Slike gjengivelse er anathema til aksjonærer, som ikke liker privilegiet å ha sine aksjer gjengitt. Selv om det er ganske vanlig i små selskaper, spesielt de som er i Silicon Valleyoption-repetisjon, er relativt sjeldne for seniorledere av store selskaper, til tross for noen godt publiserte unntak. I 1998 representerte færre enn 2 av alle store selskaper muligheter for sine toppledere. Selv for selskaper som hadde store nedgang i aksjekursdefinisjonene på 25 eller verre i forrige år, var reprisjonsfrekvensen mindre enn 5. Og bare 8 av selskaper med markedsverdi avtar på mer enn 50 gjengitt. I de fleste tilfeller kunne selskaper som gripet til reprise, ha unngått behovet for å gjøre det ved å bruke en annen type opsjonsprogram, som jeg diskuterer senere. Fremme den lange utsikten. Det antas ofte at når du knytter kompensasjon til aksjekurs, oppfordrer du ledere til å ta et kortsiktig fokus. De ender med å bruke så mye tid på å forsikre seg om at de neste kvartalsresultatene møtes eller slår Wall Streets forventninger om at de mister synet av hva som er i selskapets beste langsiktige interesser. Igjen, kritikken står ikke opp til å gå i gang med undersøkelsen. For en kompensasjonsmetode for å motivere ledere til å fokusere på lang sikt, må det knyttes til et resultatmål som ser frem fremfor bakover. Den tradisjonelle measureaccounting fortjener den testen. Det måler fortiden, ikke fremtiden. Aksjekursen er imidlertid et fremadrettet mål. Det prognostiserer hvordan gjeldende handlinger vil påvirke selskapets fremtidige fortjeneste. Prognoser kan aldri være helt nøyaktige, selvfølgelig. Men fordi investorer har egne penger på linjen, står de overfor stort press for å lese fremtiden riktig. Det gjør aksjemarkedet den beste forutsetningen for ytelse vi har. Men hva med den utøvende som har en flott langsiktig strategi som ennå ikke er fullstendig verdsatt av markedet Eller enda verre, hva med den utøvende som kan lure markedet ved å pumpe opp inntekter på kort sikt, mens du gjemmer grunnleggende problemer Investorer kan Vær de beste prognoserne vi har, men de er ikke allvitende. Alternativtilskudd gir et effektivt middel for å håndtere disse risikoene: sakte inntjening. I de fleste tilfeller kan ledere kun utøve sine opsjoner i etapper over en lengre periode, for eksempel 25 per år over fire år. Den forsinkelsen tjener til å belønne ledere som tar tiltak med langsiktige utbetalinger, mens de krever en hard straff på de som ikke klarer å ta opp grunnleggende forretningsproblemer. Aksjeopsjoner er kort sagt det ultimate fremtidsrettede incitamentsanlegget måler fremtidige kontantstrømmer, og ved bruk av inntjening måler de dem i fremtiden så vel som i nåtiden. De lager ikke ledelsesmessig nærsynthet de bidrar til å kurere det. Hvis et selskap ønsker å oppmuntre til et mer oversiktlig perspektiv, bør det ikke forlate opsjonsbidrag, bør bare utvide sine opptjeningsperioder. 1 Tre typer planer De fleste selskapene jeg studerte, betaler ikke mye oppmerksomhet til måten de gir opsjoner på. Deres styremedlemmer og ledere antar at det viktigste er bare å ha en plan på plass, detaljene er trivielle. Som et resultat, la de deres HR-avdelinger eller kompensasjonskonsulenter avgjøre planens form, og de sjelden undersøker tilgjengelige alternativer. Ofte er de ikke klar over at det finnes alternativer. Men en slik laissez-faire-tilnærming, som jeg har sett igjen og igjen, kan føre til katastrofe. Måten opsjonene får, har en enorm innvirkning på selskapets innsats for å nå sine forretningsmål. Mens opsjonsplaner kan ta mange former, synes jeg det er nyttig å dele dem inn i tre typer. Den første twowhat jeg ringer fast verdi planer og fast nummer plansextend over flere år. Den tredjemegagrantsconsists av engang engangsbeløp fordelinger. De tre typene av planer gir svært forskjellige insentiver og medfører svært forskjellige risikoer. Fast verdi planer. Med fast verdi planer, får ledere opsjoner med en forutbestemt verdi hvert år i løpet av planens levetid. Et selskaps styre kan for eksempel fastslå at konsernsjef vil motta 1 million stipend årlig for de neste tre årene. Eller det kan knytte verdien til noen prosent av lederens kontantkompensasjon, noe som gjør at stipendiet kan vokse som ledelsen lønn eller lønn pluss bonus øker. Verdien av opsjonene bestemmes typisk ved hjelp av Black-Scholes eller tilsvarende verdsettelsesformler, som tar hensyn til faktorer som antall år til opsjonen utløper, rådende renter, volatilitet i aksjekursen og aksjene i aksjene. Faste verdi planer er populære i dag. Det er ikke fordi de er iboende bedre enn andre planleggere, fordi de gjør det mulig for bedrifter å nøye kontrollere kompensasjonen til ledere og andelen av den kompensasjonen som kommer fra opsjonsbevis. Ferdige verdipapirer er derfor ideelle for de mange selskapene som setter ledende lønn i henhold til studier utført av kompensasjonskonsulenter som dokumenterer hvor mye sammenlignbare ledere er betalt og i hvilken form. 2 Ved å justere en lederes lønnspakke hvert år for å holde det på linje med andre ledere betaler, håper selskapene å minimere det som konsulentene ringer oppholdenhet, er det mulig at ledere hopper skipet for nye innlegg som gir mer attraktive belønninger. Men faste verdi planer har en stor ulempe. Fordi de setter verdien av fremtidige tilskudd på forhånd, svekker de sammenhengen mellom lønn og ytelse. Lederne mottar få færre alternativer i år med sterk ytelse (og høye lagerverdier) og flere alternativer i år med svak ytelse (og lave aksjeverdier). For å se hvordan det fungerer, kan vi se på lønnen til en hypotetisk administrerende direktør som jeg ringe John. Som en del av hans lønnplan mottar John 1 million i pengene for pengene hvert år. I første år er selskapets aksjekurs 100, og John mottar ca 28.000 opsjoner. I løpet av det neste året lykkes John med å øke selskapets aksjekurs til 150. Som følge av dette inkluderer hans neste 1 million stipend kun 18 752 opsjoner. Det neste året går aksjekursen opp ytterligere 50. Johns stipend faller igjen, til 14 000 opsjoner. Aksjekursen har doblet antall alternativer John mottar har blitt kuttet i halvparten. (Utstillingen Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjon oppsummerer effekten av aksjekursendringer på de tre typer planene.) Virkningen av ulike opsjonsplaner på kompensasjonsalternativverdier er avledet ved hjelp av Black-Scholes-modellen og reflekterer egenskapene til en typisk men hypotetisk Fortune 500-selskap, den årlige standardavviket på aksjekursen antas å være 32, den risikofrie avkastningen er 6, utbytten er 3 og forfallstiden er ti år. Nå kan vi se på hva som skjer med Johns tilskudd når hans selskap utfører miserably. I det første året faller aksjekursen fra 100 til 65. Johns 1 millioner stipend gir ham 43.000 opsjoner, opp betydelig fra den opprinnelige 28.000. Aksjekursen fortsetter å plummet neste år, og faller til bare 30. Johns gir hopp til nesten 94 000 opsjoner. Han ender med, med andre ord, å bli gitt et mye større stykke av selskapet som han ser ut til å føre til ruin. Det er sant at verdien av Johns eksisterende beholdning av opsjoner og aksjer vil variere betydelig med endringer i aksjekurs. Men de årlige tilskuddene er selv isolert fra selskapets prestasjoner på samme måte som lønnene er. Av den grunn gir fast verdi planer de svakeste insentivene til de tre programtypene. Jeg kaller dem lavokta planer. Fast nummerplaner. Mens fast verdi planer fastsetter en årlig verdi for opsjonene, fast antall planer fastsetter antall opsjoner som lederen vil motta over planperioden. Under en fast tallplan vil John motta 28 000 penger på penger i hvert av de tre årene, uansett hva som skjedde med aksjekursen. Her er det åpenbart en mye sterkere sammenheng mellom lønn og ytelse. Siden verdien av pengepengene endres med aksjekursen, øker aksjekursen i dag verdien av fremtidige opsjonsbevillinger. På samme måte reduseres en nedgang i aksjekursen verdien av fremtidige opsjonsstipendier. For John vil øke aksjekursen 100 over to år øke verdien av hans årlige tilskudd fra 1 million i det første året til 2 millioner i det tredje. En 70 fall i aksjekursen, derimot, ville redusere verdien av hans tilskudd til bare 300.000. Siden faste tallplaner ikke isolerer fremtidig lønn fra endringer i aksjekursene, skaper de kraftigere incentiver enn faste verdi planer. Jeg kaller dem medium-oktan planer, og i de fleste tilfeller anbefaler jeg dem over sine faste verdi kolleger. Megagrant Planer. Nå for den høyoktane modellen: klump-sum megagrant. Selv om det ikke er like vanlig som flerårige planer, er megagrants mye brukt blant private selskaper og høyteknologiske selskaper etter IPO, spesielt i Silicon Valley. Megagrants er den høyest utnyttede typen stipend fordi de ikke bare fikser antall opsjoner på forhånd, de løser også oppløsningsprisen. For å fortsette med vårt eksempel, vil John i begynnelsen av det første året motta en enkelt megagrant med nesten 80 000 opsjoner, som har en Black-Scholes-verdi på 2,8 millioner (tilsvarende dagens nåverdi på 1 million per år for tre år). Forandringer i aksjekursen har en dramatisk effekt på denne store beholdningen. Hvis aksjekursen dobler, hopper verdien av Johns alternativer til 8,1 millioner. Hvis prisen synker 70. hans alternativer er verdt bare 211 000, mindre enn 8 av den opprinnelige innsatsen. Disneys Michael Eisner er kanskje den mest kjente administrerende direktør som har mottatt megagrants. Hvert par år siden 1984 har Eisner mottatt en megagrant på flere millioner aksjer. Det er innflytelsen til disse pakkene, kombinert med de store gevinsten i Disneys lager i løpet av de siste 15 årene, som har gjort Eisner så fabelaktig velstående. The Big Trade-Off Siden ideen bak alternativer er å få innflytelse, og siden megagrants tilbyr mest mulig innflytelse, kan du konkludere med at alle selskaper skal forlate flerårige planer og bare gi høyoktante megagrants. Dessverre er det ikke så enkelt. Valget mellom planene innebærer en komplisert avvei mellom å gi sterke incitamenter i dag og sikre at sterke incentiver fortsatt vil eksistere i morgen, spesielt hvis selskapets aksjekurs faller vesentlig. Når man ser på disse vilkårene, har megagrants et stort problem. Se på hva som skjedde med John i vårt tredje scenario. Etter to år var hans megagrant så langt under vann at han hadde lite håp om å tjene mye penger på det, og det ga dermed liten insentiv for å øke aksjeværdien. Og han fikk ikke nye muligheter for å gjøre opp for de verdiløse som han ville ha hvis han var i en flerårig plan. Hvis fallet i aksjeverdien var et resultat av dårlig ledelse, ville Johns smerte være rikelig fortjent. Hvis imidlertid dråpen var relatert til total markedsvolatilitet hvis aksjen var blitt overvurdert da John tok chargethen Johns lidelse ville være farlig for selskapet. Det ville gi ham en sterk motivasjon til å slutte, bli med i et nytt selskap, og få nye muligheter for pengene. Ironisk nok, de selskapene som oftest bruker megagranthigh-tech, starter opp akkurat de som mest sannsynlig vil utholde et slikt worst case scenario. Deres aksjekurser er svært volatile, så ekstreme skift i verdien av deres opsjoner er vanlig. Og siden deres folk er i stor etterspørsel, er de veldig sannsynlig å lede etter grønnere beite når deres megagrants går bust. Faktisk er Silicon Valley full av megagrant selskaper som har opplevd menneskelige ressurser kriser som svar på aksjekursnedganger. Slike selskaper må velge mellom to dårlige alternativer: de kan representere sine opsjoner, noe som undergraver integriteten til alle fremtidige opsjonsplaner og oppfordrer aksjonærer, eller de kan avstå fra å repetere og se demoraliserte medarbeidere ut av døren. Adobe Systems, Apple Computer, ETrade, Netscape, PeopleSoft og Sybase har alle gjentatt sine opsjoner de siste årene, til tross for den dårlige viljen det skaper blant aksjonærene. Som en Silicon Valley-direktør fortalte meg, må du repetere. Hvis du ikke, vil ansatte gå over gaten og representere seg selv. Silicon Valley-selskapene kan unngå mange slike situasjoner ved å bruke flerårige planer. Så hvorfor ikke de Svaret ligger i deres arv. Før du går offentlig, finner oppstart bruken av megagrants svært attraktiv. Regnskaps - og skatteregler gir dem muligheten til å utstede opsjoner til vesentlig nedsatte utøvelsespriser. Disse pennyopsjonene har liten sjanse til å falle under vann (spesielt i fravær av volatiliteten på aksjemarkedet skapt av offentlige markeder). Risikoprofilen for disse førtilskuddstilskuddene er faktisk nærmere det for aksjer i aksjer enn til risikoprofilen til det vi vanligvis anser som opsjoner. When they go public, the companies continue to use megagrants out of habit and without much consideration of the alternatives. But now they issue at-the-money options. As weve seen, the risk profile of at-the-money options on highly volatile stocks is extremely high. What had been an effective way to reward key people suddenly has the potential to demotivate them or even spur them to quit. Some high-tech executives claim that they have no choicethey need to offer megagrants to attract good people. Yet in most cases, a fixed number grant (of comparable value) would provide an equal enticement with far less risk. With a fixed number grant, after all, you still guarantee the recipient a large number of options you simply set the exercise prices for portions of the grant at different intervals. By staggering the exercise prices in this way, the value of the package becomes more resilient to drops in the stock price. Many of the Silicon Valley executives (and potential executives) that I have talked to worry a lot about joining post-IPO companies at the wrong time, when the companies stock prices are temporarily overvalued. Switching to multiyear plans or staggering the exercise prices of megagrants are good ways to reduce the potential for a value implosion. Sleepy Companies, Sleepy Plans Small, highly volatile Silicon Valley companies are not the only ones that are led astray by old habits. Large, stable, well-established companies also routinely choose the wrong type of plan. But they tend to default to multiyear plans, particularly fixed value plans, even though they would often be better served by megagrants. Think about your average big, bureaucratic company. The greatest threat to its well-being is not the loss of a few top executives (indeed, that might be the best thing that could happen to it). The greatest threat is complacency. To thrive, it needs to constantly shake up its organization and get its managers to think creatively about new opportunities to generate value. The high-octane incentives of megagrants are ideally suited to such situations, yet those companies hardly ever consider them. Why not Because the companies are dependent on consultants compensation surveys, which invariably lead them to adopt the low-octane but highly predictable fixed value plans. (See the exhibit Which Plan) The bad choices made by both incumbents and upstarts reveal how dangerous it is for executives and board members to ignore the details of the type of option plan they use. While options in general have done a great deal to get executives to think and act like owners, not all option plans are created equal. Only by building a clear understanding of how options workhow they provide different incentives under different circumstances, how their form affects their function, how various factors influence their valuewill a company be able to ensure that its option program is actually accomplishing its goals. If distributed in the wrong way, options are no better than traditional forms of executive pay. In some situations, they may be considerably worse. 1. Companies would also be well advised to abandon the practice of cliff-vesting the options of executives who are voluntarily departing. In cliff vesting, the vesting periods of all option holdings are collapsed to the present, enabling the executive to exercise all his options the moment he leaves the company. In other words, as soon as an executives departure date is set, much of his incentive to think long-term disappears. 2. See Stephen F. OByrne, Total Compensation Strategy, Journal of Applied Corporate Finance (Summer 1995). A version of this article appeared in the MarchApril 2000 issue of Harvard Business Review .
No comments:
Post a Comment